HARVARD Y LA ESTRATEGIA

15 de Julio de 2003

No sé muy bien porqué me decidí a escribir algunas reflexiones sobre mi estancia en Harvard. Tal vez porque la importancia de este tipo de actividades académicas, en mi vida, ha llegado a dominarla de tal forma que me es imposible dejar de escribir.

En todo caso ahi va mi experiencia en Harvard en este verano de 2003, a treinta años de estar paseándonos tranquilamente por el Peloponeso. ( En todo caso algunos de nosotros…)

La Red Que Teje Harvard

Salí de Filadelfia con mucho calor y con mucha premura porque ya no aguantaba el agobio, en la casa, de la falta de aire acondicionado, que se descompuso y que todavía no lo podían arreglar por ser el fin de semana del 4 de Julio. El aeropuerto, con su aire frio y sin humedad, fue un alivio enorme. El vuelo a Boston sin ningún problema. porque me dormí todo el viaje. La noche anterior había sido de lo más agitada por el calor y la humedad y no había dormido bien, así que aproveché descansar antes de la immersion total de este curso al que vengo.

“Strategic Perspectives in Non Profit Management “es el título impresionante del curso en el que voy a participar. Ron Naples, el presidente del Consejo de mi Universidad, y el esposo de Harriet Weiss, una señora miembro tambien del Consejo, pensaron que este curso sería interesante para mí y sometieron mi candidatura a la membrecía del club del Harvard Business School de Filadelfia, al que pertenecen, quienes la apoyaron con entusiasmo.

Este es un sistema más de la enorme red que Harvard ha tejido a través del mundo para seguir siendo la Universidad más prestigiada. Los ex-alumnos de Harvard se agrupan en clubes alrededor del mundo y pagan cuotas para ser miembros. Estas cuotas las usan para varias cosas, como viajes y cenas, pero también las usan para darles becas a diferentes individuos a los que quieren patrocinar. A veces son jóvenes que van a Harvard para su licenciatura. A veces son ejecutivos, como yo, que vienen a ponerse al dia en técnicas administrativas específicas. Los clubes son de la Universidad o de las diferentes escuelas profesionales de la Universidad, en este caso la Harvard Business School.

El sistema funciona bien porque la Universidad ofrece sus cursos, los ex-alumnos dan un servicio a la comunidad en la que viven, becando a estudiantes y los estudiantes toman los cursos de la Universidad, dándole recursos adicionales a la Universidad para ofrecer más cursos. Un círculo perfecto!

Este curso está dentro de los cursos llamado de Educacion Ejecutiva, que la Harvard Business School - HBS como le decimos los conocedores - ofrece a una amplia gama de niveles de ejecutivos. La mayoría de los cursos son para ejecutivos de las empresas con fines de lucro o “for profit”como se dice en inglés. Pero como el negocio de las empresas no lucrativas – “non profits” - es tan grande, HBS, en su sabiduría y habilidad estratégica, tambien ofrece algunos cursos para ejecutivos en este ámbito. No hay que olvidar que la filantropía en Estados Unidos alcanza cifras extraordinarias de más de $200 mil millones de dólares al año de aportaciones. Estas aportaciones tienen una derrama económica impresionante pues son motores de actividad importantes.

Mi llegada a Logan

Los cursos toman diferentes oreintaciones y van desde cursos generales de administración con duración de varios meses hasta cursos que duran una semana. Los costos son de acuerdo con la filosofía de “según el sapo, la pedrada” porque hay cursos de una semana para vicepresidentes de finanzas, que cuestan $15,000 y otros, como al que voy a asistir, que cuesta “solo” $5,000, todo incluido, menos el transporte. Todo el costo esta cubierto por el Club HBS de Filadelfia.

El proceso de solicitud de ingreso - no de “aplicación”, como dicen los que no saben que “application” es solicitud de ingreso y “aplicación” es dedicación a una tarea - fue como era de esperarse: complicado. El tipo de información que solicitan es vasto. En mi caso, no solamente la misión y el plan estratégico de la Universidad, sino tambien el presupuesto, el número de empleados, los reportes directos, la descripción de actividades, los temas más importantes que impiden el progreso de la Universidad y, desde luego, el consagrado ensayo de “porqué quiero participar en este curso.” Afortunadamente fui aceptado al curso por la Universidad, si no me hubiera visto muy mal antes los dos genersoso patronos del club de HBS en Filadelfia que me apoyaron con su beca.

Esta es la razón por la que me encontraba aterrizando el Domingo 6 de Julio en Logan, el aeropuerto de Boston - a la vista de las torres de East India Row, en donde vivimos hace la friolera de 24 años - y ya ansioso de llegar a Harvard.

Estoy en el Hoyo

El viaje del aeropuerto fue muy interesante pues desde hace diez años Boston se ha dedicado a hacer el Big Dig o sea la gran excavación. Ademas de agregar un tunel adicional que va, por debajo de la bahía, del aeropuerto a la ciudad, Boston decidió eliminar completamente las autopistas elevadas sobre las horrendas estructuras de acero armado, que cruzaban todo el frente del rio y el centro de la ciudad, en un afan de embellecerla. Para este proposito necesitaban excavar unos 14 kilómetros de túneles y retirar unos tres millones y medio de metros cúbicos de tierra, colar cantidades de concreto que equivalen a cubrir con concreto un campo de más de 100 hectáreas, es decir un millon de metros cuadrados, con una profundidad de cincuenta centímetros de concreto y hacer todo esto sin interrumpir a las gentes en sus diarios menesteres. Ah! Y tambien construir un puente doble que cruce la bahía, extender la autopista I-90 un poco más, y mantener contentas a la población. Aunque los calculos originales eran que este proyecto iba a costar $10 mil millones de dólares, ya van por los $14 mil y todavia no acaban, aunque ya van por menos.

El proyecto está casi a un 90% completo y el taxi me llevó desde el aeropuerto hasta que salimos en Storrow Drive, al lado del Rio Charles, a la altura de donde toca la orquesta de Boston Pops en el parque. Este viaje fue en un extraordinario túnel que, en mi dirección, tenía a veces dos, a veces tres y a veces cinco carriles, bien iluminado todo y con los señalamientos en pie. (Antes hacía el recorrido ne la superficio o en la autopista elevada, con Xavier montado sobre el separador de los asientos de atrás del Volvo rojo…)

Desde luego que esto me impidió ver a Boston hasta que salimos del túnel. Pero espero, en un futuro no muy lejano, poder regresar acá y ver la ciudad sin la horrible autopista elevada, aunque esto tendrá como consecuencia que ya no podré ubicar precisamente el lugar en donde Lili, Xavier y yo recibimos a Juan Pablo II, cuando coincidimos los cuatro en Boston, gritando a boca de jarro “Que siempre haya papa!”

Elegancia y Planeación

HBS se encuentra sobre la rivera derecha del Charles, es decir del lado opuesto a la Universidad y a la Escuela Kennedy de Gobierno, en donde estuve en 1979. Las indicaciones que me habían enviado eran precisas y al llegar a la caseta del guardia éste dirigió al chofer de mi taxi a Baker, el edificio de dormitorios en donde me iba a alojar durante toda mi estancia acá.

Hubiera sido dificil equivocarse porque había un parasol color rojo Harvard que decia Harvard Business School y tres jóvenes, con camisetas rojo Harvard, supervisados por un individuo con pantalón negro y camisa blanca que eran todos los porteros que estaban transportando el equipaje de los participantes al area de registro para el curso.

Todas las instacaciones de HBS son de un estilo arquitectónico de Nueva Inglaterra, es decir de tabique rojo y puertas y molduras de madera pintadas de blanco. Los céspedes impecables y los arboles así como las hiedras cortadas meticulosamente. Se respira el cuidado, la elegancia, la reflexión y la planeación en todo el conjunto.

Me recibieron con mucha atencion e inmediatamente me dieron mis llaves e identificaciones, mi material de estudio adicional, y me acompañó el portero hasta mi habitación.

Baker es un dormitorio de estudiantes que es un hotel de lujo. Mi habitación es pequeña pero correcta. Un pasillo arranca en la puerta de entrada y va hasta la ventana. Del lado izquierdo se encuentra un baño con tina y todo lo necesario. Enseguida una cama individual con un librero a lo largo de la pared que tiene un radio y una lámpara para leer. Le sigue un pequeño sillón al extremo de la cama, pegado a la ventana, con una lámpara de pie.

Del lado derecho del pasillo, frente al baño, hay un closet que tiene ganchos para colgar ropa, una caja fuerte y bolsas para dar la ropa a lavar o para la tintorería en un servicio de un dia. Del mismo lado, a la altura de la cama, empieza un escritorio que tambien llega hasta la ventana y que tiene cajones para ropa y para documentos. Encima del escritorio está una computadora nueva, Dell, color negro, de toda capacidad (Pentium de 1.80 GHz y 261,136 KB de RAM y pantalla grande) y un teléfono, asi como una pared en donde se pueden colocar letreros, fotos, etc y dos estantes para libros. La iluminación perfecta para el propósito de estudiar y la vista sobre un patio de distribución que da a otros edificios.

Mascaba tabaco

Había llegado al aeropuerto unas dos horas antes de la hora de registro por lo que había aprovechado para leer parte del material, que me habia llegado por correo con anterioridad, para el curso. Una vez instalado en mi habitación continué leyendo para prepararme.

El curso es muy intensivo y totalmente estructurado. El material que me había llegado hace más de un mes indicaba que debía yo leerlo todo antes del inicio del curso. Los últimos dias he estado preparando este material y ya había practicamente terminado. Esto fue muy afortunado porque el material de preparación adicional que me dieron me indicó rapidamente que iba a estar muy ocupado durante los próximos dias.

A las cinco de la tarde nos reunimos todos los participantes en otro edificio (Aldrich) con un auditorio que sería uno de nuestros salones y que ya estaba preparado. Es un anfiteatro con mesas continuas que le dan la vuelta al salon, a diferentes niveles, con cómodas sillas rotatorias. El auditorio está inclinado de tal forma que la isóptica es perfecta. Dos pasillos corren a lo largo de las paredes y otros dos pasillos cortan los asientos en tres secciones, siendo la central de unos 120 grados y las otras dos de unos 60 grados. Las mesas tiene un pretil y encima una ranura en el que ya se encontraban grandes cartulinas con nuestros nombres y afiliaciones. Localicé el mio y me senté.

El Prof Greyser introdujo el curso y nos dio una idea de los participantes. Somos 120 de los cuales 15% son extranjeros. Venimos de una gran variedad de sectores no lucrativos, incluyendo al 10% de cultura y artes, 10% de educacion, 44% de servicios sociales, 14% de salud, y los demas de ecología, fundaciones, religión, comunitario y 2% del famoso “otros”! Nos habló tambien de los profesores y del personal administrativo. Esta presentacion duró media hora.

Despues el profesor Heskett nos hizo una presentación sobre la “Administración Oreintada a Resultados en los Organismos No-lucrativos” durante una hora y cuarto, con el sistema interactivo de enseñanza que ha hecho famoso a Harvard.

Por cierto, que el segundo presidente Bush estudió su maestría de administración aquí en HBS. El profesor Greyser nos indicó en Aldrich en donde se sentaba Bush – en la última fila – y comentó que en aquella época el jóven estudiante mascaba tabaco.

Un método para atender en clase

El sistema está basado en el método socrático en el que el profesor hace preguntas a los alumnos y las respuestas de los alumnos van formando el contenido de la presentación, que el profesor va apuntando en el pizarrón. En este da y quita de preguntas y respuestas, poco a poco se va formando todo el contenido. El Profesor Heskett, de unos 60 años, esbelto y con mucha estámina caminaba de arriba para abajo de los pasillos dirigiendose a los alumnos por su nombre y buscando opiniones contrarias para establecer un dialogo que fuera formando la opinion del tema. Este método tiene la ventaja de que siempre tiene a todos atendiendo con mucho cuidado porque no sabes muy bien cuando te van a preguntar algo a tí y, además, porque no es una clase monótona ni aburrida sino interactiva y dinámica. El otro propósito que cumple este sistema es el de asegurarse que todo el grupo estudie de antemano la clase y venga preparado para la discusión.

Despues de la clase regresamos al vestíbulo del dormitorio en donde hubo una breve recepción de 30 minutos y despues una cena en otro edificio (Kresge) con un elegante comedor con mesas redondas y manteles largos de lino. La cena duró una hora; nos sirvieron unos meseros y meseras jóvenes. Había vino si lo deseabamos, pero creo que todos sabíamos que teníamos que regresar a nuestras habitaciones para estudiar. La cena acabó a la hora prevista y, habiendo ya conocido a algunos participantes, me regresé al estudio.

La semana

Cada dia consiste practicamente de la misma secuencia. El desayuno está listo a las 7 am. Hay dos areas para desayunar. En una, en donde cenamos el domingo en la noche, sirven un desayuno caliente y abundante, como buffet, con todo lo que se te pueda ocurrir de los desayunos americanos, desde yogurt y granola hasta tortillas de huevo, hechas especificamente a tu gusto, pasando por tocino, salchichas, French toast y alguna otra cosa que se te ocurra.

En el vestibulo de Baker sirven un desayuno continental para aquellos menos hambrientos. Todo esto termina a más tardar a las 7:30 am porque a esa hora, en punto, se reunen los grupos de trabajo. Estos están integrados por los participantes que viven en la misma ala del dormitorio. Hay dos alas por piso y en cada ala hay ocho cuartos. Por alguna razón una de las participantes no llegó, así que mi grupo es de siete personas.

Por cierto que esto de la puntualidad es uno de los valores de HBS. El profesor Heskett nos indicó que la diferencia entre Harvard y la Escuela Kennedy de Gobierno por un lado y HBS por el otro es que aquí las clases empiezan exactamente a la hora prevista.

Mi grupo es interesante e integrado por Eugene Cochrane, de mi edad, director de la Fundación Duke, en Carolina del Norte, con varias centenas de millones de dólares; Joanne Kunze, tambien de mi edad, que dirige una fundación para mujeres alcóholicas o drogadictas en recuperación en Nueva Jersey, Terry Togan, de unos 50 años, que dirige United Way en Kentucky (United Way es la caridad más grande de Estados Unidos); Paul Hasler, de unos 40 años, que dirige una caridad que distribuye 6 millones de toneladas de alimentos por año a los pobres y hambrientos de Nueva York; India McCanse, de unos 45 años,que dirige una sociedad de niños y niñas cuyos padres están en la cárcel; y Howard Wong, un chino, dificil de saber su edad porque todos los chinos se pintan el cabello de negro, de Hong Kong, que dirige una caridad que se ocupa de los minusválidos mentales en esa ciudad.

El grupo se reune dos veces al dia, a las 7:30 am y a la 1 pm, durante una hora, para discutir los casos que se van a presentar y discutir en las clases. Despues de la reunión del grupo de trabajo en la mañana, todos los participantes asisten a clases, divididos en dos grupos de 60 cada uno. Estos grupos se reunen en dos anfiteatros, en McCollum, semejantes al de Aldrich, nada mas que más pequeño, con el mismo sistema de mesas, sillas y letreros que nos identifican. Despues de las dos clases que duran una hora y media cada una, hay una hora para almorzar, en el comedor, despues una hora de preparación personal, enseguida el grupo de discusión y otras dos presentaciones de casos, de hora y media cada una. A esto le sigue una sesion de información general de media hora y una clase conferencia que termina a las 6:45 pm para cenar de 7 a 8 y luego regresar a las habitacioes para usar el tiempo para estudiar y preparar las clases del dia siguiente.

Lunes - El reto estratégico

Me siento como cuando llegaba al Liceo, despues de una temporada de vacaciones (estudiando en Estados Unidos o en Alemania!) con el ansia de empezar a usar mis cuadernos nuevos y de leer los libros que nunca antes habia visto y que sabía que eran de los “grandes”, grupo al que ahora ya pertenecía….

Despues de haberme reunido con el grupo de estudio, todos estamos listos para empezar el gran dia: primer dia de clases!

Nuestro primer caso es Habitat, un grupo creado por un abogado que tiene un sueño: darle una casa a todo el mundo que no tiene casa. El profesor (Jim Austin) empieza la clase con el sistema socrático y todos nos vemos en la difícil situación de tener que pensar no solamente lo que esta pensando el profesor sino lo que están pensando los otros 60 participantes y porqué nuestra respuesta es major que las de los demas. La competencia aquí es feroz! Pero la clase es muy interesante y activa.

Resulta que Jim Austin está casado con una mexicana y tiene un “ranchito” (sic) en Oaxaca. Todo esto lo descubro ayer por la noche en una breve conversación con él, lo que definitivamente no me gana puntos hoy, pero se me hace un aspecto interesante.

Cómo funciona todo esto

Depues analizamos un caso de Kenya relacionado con dos individuos que están desarrollando unas bombas para campesinos para que puedan extraer agua y extender sus cosechas. Posterior a la pausa del medio dia estudiamos un caso de la Sociedad Histórica de Pensilvania.

Los casos que estudiamos son interesantes porque el sistema es muy sencillo. Nos dan un documento que se llama “un caso.” Este caso describe a una empresa no lucrativa que está haciendo algo en el mundo, como los ejemplos de hoy. El caso da la historia de la empresa, describe algunos de los productos que genera y desde luego su misión. Habla sobre los dirigentes, especifica estados financiero o demas información pertinente y presenta el marco de discusión. Basándose en cada uno de esos casos (un caso por clase) el profesor o profesora dirige las discusiones, extrayendo los puntos importantes de actuación y el manejo de las situaciones. No hay una respuesta única. Todas las respuestas son válidas. Algunas pueden llevar al éxito sorprendente, otras a un fracaso absoluto. El caso es el método o el medio que el profesor utiliza para subrayar las acciones administrativas y el proceso que debe efectuarse para resolver un problema. En nuestro seminario todo está encaminado a la estrategia administrativa, es decir cómo lograr que los resultados sean los mejores, dada la misión de la organización. Al final de la clase el profesor dice lo que ha pasado con la empresa.

El dia pasa muy rápido y muy despacio tambien. Todo es tan interesante que parece que el tiempo vuela. Y todo require tanto esfuerzo y tanto trabajo que parece que el tiempo se congela y que no puedo avanzar más de lo que que quiero, al ritmo superior al que quiero.

Por la noche me puedo poner a reflexionar sobre cosas interesantes: Por ejemplo que el jabón que tengo en la tina es hipoalergénico; que el teléfono no sirve; que los salones de clase tienen aire acondicionado tan frio que me pongo a tomar vitamina C y a prepocuparme de no enfermarme. Y que la calidad de la enseñanza es superior a cualquier cosa que jamas haya tenido, salvo el Liceo, desde luego, y las otras veces que estuve en Harvard. Ah! Y que tengo que estudiar y estudiar y estudiar y estudiar….

Las clases de hoy se referían al reto estratégico y me pude dar cuenta de lo fácil que es caer en una situación en donde la misión de la organización se vea influida por tantos factores ajenos que ni siquiera puede uno darse cuenta de todo lo que está acechando al éxito.

Martes - Evaluación de estrategias y de rendimiento

Todas estas palabras me ponen nervioso porque no son del lenguaje común de una organizacion no lucrativa. Claro que son los códigos que las empresas usan para saber si están progresando, pero me parece que todo el sistema está basado en el lenguaje secreto de los sacerdotes de administración que deciden que lo que se hace está bien hecho o no.

Tenemos uns sesión muy difícil. Es de lo más difícil que he tenido que hacer en los últimos veinte años.

La profesora, Regina Herzlinger, es de unos 60 años y está considerada como la experta mundial en asociaciones de salud. Es tambien una experta financiera. El problema que nos había dado era muy simple. Dados siete estados financieros, cuantificados en porcentajes, no en números absolutos, la tarea era identificar a cada empresa no lucrativa: “Identify the Nonprofit”. Las opciones eran : una estacion de television pública, un hospital suburbano, un museo metropolitano de arte, una compañia aseguradora de salud, un gobierno municipal, un consejo de Girl Scouts, una universidad privada.

Al principio, la profesora que, segun Eugene, recibe $25,000 por conferencia, puesto que trató de contratarla para que hiciera una presentación en su fundación, nos dió una brillante cátedra sobre estados financieros. Despues nos dividio en grupos para discutir las respuestas. Ya habíamos discutido estas en nuestros grupos de estudio esta mañana, despues de haber llegado a nuetras conclusiones independientes anoche, por lo que pude opinar sobre lo que había opinado anteriormente. Despues de estas discusiones, los representantes de los grupos presentaron sus resultados. Algunos con muchisima gracia. Me da gusto relatar que de las 7 tuve una mal, es decir dos, puesto que la que era mala lo fue dos veces, pero todavia no logro tranquilizarme de haberle atinado a todas las otras! Fue pura chiripa….

Las otras sesiones tuvieron que ver con un Instituto de tecnología en Nueva Zelanda y con una asociacion que combate la pobreza y el hambre en le mundo. Se refirieron, sobre todo, a alinear la misión y la forma de evaluar los resultados.

Miercoles - Manejo de Asociaciones clave

Los casos que discutimos hoy fueron muy interesantes: Starbucks y UNICEF entre otros. Aprendimos mucho de cada una de estas empresas y pudimos ver lo difícil que es colaborar con instituciones de lucro y de no lucro. La profesora de Starbucks (Barrett) ha vivido en México y en Colombia pero no me impresionó mucho. No asi con los otros profesores que son verdaderamente espléndidos.

Algo de lo que estoy aprendiendo aqui es la importancia de analizar absolutamente cada uno de los casos hasta el menor detalle. Análisis, análisis, análisis. Ese debiese ser el nombre del curso que estoy tomando.

El caso de Starbucks es interesante porque, además de que aprendí muchísimo sobre la industria del café, tambien me di cuenta de lo difícil que es una relación con otras instituciones que persiguen metas y métodos diferentes. A pesar de que Starbucks quiere ser un socio bueno, de pronto se tiene que enfrentar con otro grupo de presión que no trata a Starbucks con la gentileza y generosidad del primero. Es de esas situaciones en las que sabes que lo que estás haciendo está bien hecho y, sin embargo, nadie te reconoce tus esfuerzos.

El ritmo de estudio es tremendo. Por más que trato de estar al dia, necesito cada momento esforzarme mas. Llego a mi habitación al cuarto para las ocho, despues de cenar ligeramente y me pongo a estudiar. A eso de las 10 ya no aguanto y me duermo. Trato de levantarme temprano pero no puedo porque estoy fatigado intelectualmente; sin embargo me esfuerzo para poder seguir el ritmo que se me hace interesante. Pero me tengo que dormir nuevamente. Pero todo esto me fascina. Debo ser masoquista….

Jueves - Puentes entre misión y mercado

Las sesiones de hoy han sido muy fascinantes tambien, particularmente porque hoy tuvimos la oportunidad de presentar ante nuestro grupo de estudio nuestros propios problemas estratégicos. Yo presenté mi problema del programa de películas y despues de toda la discusión, el grupo, y el profesor Austin, estuvieron de acuerdo con mi estrategia! Yo no les presenté mi estrategia sino que ellos llegaron a la misma conclusión a la que habia yo llegado independientemente, lo que me dio mucho gusto! Ahora lo único que me falta es instrumentarla…. Y tener éxito…. Porque esto es lo importante del trabajo. No solamente hacer las cosas, sino tener éxito con los mecanismos que se emplean para resolver un problema. Ya veremos.

Los casos tuvieron que ver con un hospital de investigación contra el cáncer, aquí en Boston, que recauda la friolera de $40 millones al año, año tras año, para cumplir con un presupuesto balanceado y los retos de la directora de recaudación de fondos para asegurarse cual es la mejor estrategia. Otro caso trató sobre un centro de capacitación para individuos que no encuentran trabajo y la manera de prepararlos para que sí lo encuentren. El problema es determinar si este tipo de sistema se puede replicar en otras ciudades de el país con condiciones diferentes.

La conferencia antes de la cena fue muy buena y, además, nos abrió el apetito para el banquete que nos habían preparado: lo que en Nueva Inglaterra se llama un “clambake” y que consiste, esencialmente, en langostas, almejas, papas y elotes, todos cocidos al vapor de algas marinas. Las langostas eran enormes y todos nos dimos una comilona. Muy mesurados todos con el vino porque de ahi sabiamos que teniamos que regresar a estudiar por lo menos un par de horas….Qué lástima

Viernes - Manejando el Cambio

Ya casi estamos al final de la secuencia de clases Hoy estudiamos un caso interesantísimo de una “iglesia” que tiene un éxito fenomenal con mas de 14000 fieles y $12 millones de dólares de ingresos. Se llama Willow Creek y es de esos fenómenos de Estados Unidos que son difíciles de definir. La discusión en la clase, de una manera interesante, estaba más orientada hacia la religión que hacia la administración. Yo insistí mucho para que se discutieran los aspectos administrativos porque me parece que estamos aquí para eso. La maestra no estuvo muy de acuerdo, lo que me sorprendió. Muy inteligente y sagaz, me sorprendió tambien por su determinación de presentarse al grupo como lo que es, en su identidad sexual. De pantalones, camisa y saco, vestida como hombre y con un corte de cabello como hombre. Me recordo mucho a India, nuestra compañera de nuestro grupo de trabajo, que se viste tambien con pantalones, camisa polo y mocasines. Ambas tienen el cabello cortado a la “casquete corto”. Es evidente que la sexualidad, por fin, ya tomó su nivel de presencia para que ya no sea tema de escondites.

Por la tarde tuvimos una extraordinaria presentación de un profesor que explicó porque los graduados de HBS son pesimos miembros del consejo de una organizacion no lucrativa, durante los primero dos años de su presencia en la organización y porqué hay que educarlos.

Y ya por la noche, todos listos para el futuro, nos fuimos a cenar un filete miñón y despues, rápido a regresar a nuestros cuartos para poder terminar de estudiar los casos para mañana y estar tranquilos de que nuestros esfuerzos estuvieron firmes hasta el final.

Sábado – Liderazgo, Estrategia y Ejecución

Por fin hemos llegado al final de la jornada. El caso de hoy fue interesantísimo porque se centró en una clínica de la India que está dedicada exclusivamente a las enfermedades de los ojos y el sistema que ha establecido, no solamente para hacer operaciones de cataratas, sino hacerlas con éxito económico. Ya llevan más de un millón de operaciones. La ceguera en la India es tremenda porque más de 20 millones de individuos están considerados ciegos; el 70% de ellos debido a cataratas.

Nuestro profesor, el Dr. Kash Rangan, tambien de la India, via Harvard, es un acróbata intelectual además de un gran motivador por lo que, al final de la clase, acabamos todos de pie aplaudiendole. Enseguida los dos co-directores del curso hicieron un resúmen de todo lo que había sucedido en esta extraordinaria semana y, de ahí, todos emocionados, nos despedimos rápido recogiendo, al paso hacia nuestros cuartos que tenían todavía el equipaje, unos sandwiches que habían preparado para que no nos fueramos hambrientos al aeropuerto!

Reflexiones finales – descubrimiento y aventura

Esta semana ha sido verdaderamente muy especial. Mis retos intelectuales fueron enormes; mi visión del mundo de la filantropía se amplió; mis conocimientos sobre estrategia y planeación se multiplicaron; y el número de personas que conozco en este mundo creció.

Regresar a Harvard y vivir en este mundo es un privilegio que verdaderamente aprecio y que me llena de satisfacción. He tenido mucha suerte en la vida y las oportunidades que se han presentado me han sido muy útiles y de gran beneficio personal. A veces me gustaría pasar más tiempo en este ambiente de reto y de estudio, alejado un poco de la realidad, pero estimulado. A veces me preguntó porqué no pasé más tiempo en el mundo académico cuando era jóven y podía aprovechar más el tiempo y las cosas. Pero tal vez el placer de ser jóven es precisamente el de no aprovechar el tiempo o de aprovecharlo en otras cosas.

Me doy tambien cuenta que, a medida que pasan los años, ya no soy del grupo de asistentes a los cursos que se encuentran en la mitad del rango de edades. Aquí había muchos estudiantes en sus cuarentas, menos en los cincuentas y sólo eramos unos pocos de mi edad. Todo esto me hace pensar que tal vez ya no regresaré a Harvard a otro curso, sino que ahora dirigiré mis pasos a otras direcciones. Es parte del paso de la vida.

Pero la semana fue una delicia para mí. Fue útil y aplicaré mis conocimientos. Y me dió nuevamente la gran oportunidad de vivir en el mundo que siempre ha estado envolviendo mi vida: el de las ideas, de los retos, de la exploración y del descubrimiento. Qué gran momento de mi vida!

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